Kulturentwicklung und Soziokratie unterstützen Paradigmenwechsel: Wirkfaktor 6

Kategorie: Blog

Fortsetzung des Artikels Tipping Point »Verantwortung in der Führung«. Kompetenz und Verrtrauen bestimmen die Machtverteilung – Wirkfaktor 6 von 7: 

Kompetenz und Vertrauen statt Hierarchie

Verantwortung für das Unternehmen

In Krisenzeiten zeigt sich endgültig, welche Unternehmenskultur die Zusammenarbeit prägt. Denn sobald es eng wird, fallen wir auf alte Muster zurück. Upstalsboom zeigt auch hier in beeindruckender Weise, dass eine Kultur des Vertrauens gut etabliert ist und dass Führung nicht von oben herab – sondern auf Augenhöhe – erfolgt. Die Führungskräfte und selbst Bodo Janssen begeben sich während der COVID-19-Krise genauso in Kurzarbeit wie alle anderen (Janssen 2020).

Vertrauen nicht zum eigenen Vorteil ausnützen

Bei Bedarf übernahmen einzelne Upstalsboom-Mitarbeitende systemrelevante Aufgaben und reduzierten währenddessen ihre Kurzarbeit. Sie nutzten diese Situation aber nicht zu ihrem Vorteil aus, sondern verringerten ihre Arbeitszeit wieder von sich aus, sobald sie diese Sonderaktivitäten beendet hatten. In diesem Unternehmen sind aufwändige Kontrollmechanismen von oben herab überflüssig, da aufeinander vertraut werden kann.

Paradigmenwechsel hin zu kompetenz- und vertrauensbasierter Machtverteilung nach dem INU-Modell für Integral-Nachhaltige Unternehmensentwicklung

Abb. 1: Paradigmenwechsel hin zu vertrauens- und kompetenzbasierter Aufgabenverteilung (Quelle: INU-Modell, Schallhart 2020)

Kompetenzen zur Verfügung stellen

Im Krisenstab von Upstalsboom wurden für die COVID-19 bedingten Spezialaufgaben ganz neue Anforderungen an die Mitarbeitenden gestellt. Die Mitglieder des Krisenstabs wurden nach ihren Kompetenzen ausgewählt und nicht hierarchisch von oben bestimmt. Sie scheuten sich nicht, Neuland zu betreten und all ihre Kompetenzen in den Dienst der Krisenbewältigung zu stellen.

Soziokratie unterstützt Kompetenz und Vertrauen statt Hierarchie

Den Menschen zu vertrauen und ihnen etwas zuzutrauen, stärkt diese ungemein. Eine Möglichkeit, das zum Ausdruck zu bringen, sind soziokratische Wahlen für die Vergabe von Aufgaben und Rollen. Dabei werden Positionen nicht hierarchisch besetzt, sondern von den jeweiligen Kreisen aufgrund ihrer Kompetenzen gewählt.

Argumente bei Wahl offenlegen bringt Wertschätzung

Das besondere an einer solchen Wahl ist, dass die Argumente für die Wahl einer Person offen kommuniziert werden. Dabei werden sehr viel Vertrauen und Wertschätzung zum Ausdruck gebracht. Zu hören, welche Fähigkeiten und Kompetenzen für die Wahl ausschlaggebend sind, festigt die Verbundenheit mit der neuen Aufgabe und fördert den Elan bei der Umsetzung.

Soziokratie unterstützt kompetenz- und vertrauensbasierte Machtverteilung

Abb. 2: Soziokratische Instrumente für vertrauens- und kompetenzbasierte Aufgabenverteilung (Quelle: INU-Model, Schallhart 2020)

Abb. 11: Soziokratische Instrumente für vertrauens- und kompetenzbasierte Aufgabenverteilung (Quelle: INU-Model, Schallhart 2020)

Kompetenz bestimmt die Rollenvergabe

Vor einer Wahl werden Zuständigkeiten, Aufgaben und Kompetenzen gemeinsam festgelegt. Das gewährleistet eine kompetenzbasierte Rollenvergabe. Außerdem erhalten die Gewählten für die Ausübung ihrer Rolle einen klaren Verantwortungsbereich, innerhalb dessen sie bei der Ausführung ihrer Aufgaben selbständig entscheiden. Es wird darauf vertraut, dass die Person Entscheidungen im Sinne des gemeinsamen Ziels trifft.

Rollen werden für einen bestimmten Zeitraum besetzt. Nach Ablauf von beispielsweise zwei Jahren wird eine neuerliche Wahl durchgeführt. Das gilt auch für Führungsrollen.

 

>> Direkt zum Wirkfaktor 7 »Gesellschaftliche und planetare Verantwortung wahrnehmen«

 

Quellen

Janssen, Bodo (2020): Stark in stürmischen Zeiten, Lern4Life Webinar mit Bodo Janssen, youtube.com/watch?v=HyBLjMH8-D4

Schallhart, Annemarie (2011): Integrale nachhaltigkeitsorientierte Unternehmensentwicklung, Norderstedt: www.grin.com

Strauch, Barbara & Reijmer, Annewiek (2018): SOZIOKRATIE. Kreisstrukturen als Organisationsprinzip zur Stärkung der Mitverantwortung des Einzelnen. München: Vahlen-Verlag.

 

Zum Weiterlesen und Vertiefen

8-teilige Artikelserie: So können Unternehmensleitung und Führungspersonen unterstützt werden, den bevorstehenden Paradigmenwechsel als Antwort auf COVID-19 und Klimakrise in ihrem Unternehmen zu manifestieren:

7 Wirkfaktoren zeigen in 7 weiteren Blogartikeln wie eine Transformation von einer mechanistisch-hierarchischen Organisation hin zu einer lebendig-holarchischen gelingen kann:

Aspekt Verantwortung als Person

Aspekt Verantwortung für das Unternehmen

Aspekt Verantwortung für das Ganze

Anhand des Tourismusunternehmens Upstalsboom wird auf persönliche und kulturelle Aspekte eingegangen. Über das Instrument der Soziokratie wird erläutert, wie der Paradigmenwechsel methodisch unterstützt werden kann.

 

 

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