Kulturentwicklung und Soziokratie unterstützen Paradigmenwechsel: Wirkfaktor 5

Kategorie: Blog

Fortsetzung des Artikels Tipping Point »Verantwortung in der Führung«. Wer individuelle Selbstlernkompetenz fördert, legt die Basis für eine lernende Organisation – Wirkfaktor 5 von 7: 

Selbstlernkompetenz

Verantwortung für das Unternehmen

Bei Upstalboom arbeiten zur Krisenbewältigung Menschen plötzlich in ganz anderen Teams zusammen. Die Mitarbeitenden sind auch motiviert, etwas zu tun, das sie bisher nicht getan haben. Sie stellen ihr ganzes Know-How und ihre Verbindungen zur Verfügung – auch Dinge, die bisher nicht in ihrer „Job-Description“ standen. Bodo Janssen dazu: „Wir haben beispielsweise einen Kollegen, der sich in der Politik engagiert und Banker ist. Mit seinem Faible für Zahlen ist er nun in doppelter Hinsicht eine Bank für uns.“ Und weiter zur Situation währende des COVID-19-Lockdowns: „Wir haben eine starke Gemeinschaft, obwohl wir uns kaum begegnen dürfen. Das gibt uns eine enorme Entwicklungsgeschwindigkeit. Deshalb sind wir voller Zuversicht und Optimismus.“ (Jansen 2020a)

Keine Scheu vor neuen Herausforderungen

Obwohl die Situation komplex und voller Unsicherheit ist, bleibt Upstalsboom handlungsfähig. Ja mehr sogar, Upstalsboom schafft es, aus dem Potenzial der Menschen zu schöpfen und neue Zellen zu bilden, die flexibel und innovativ mit den Herausforderungen umgehen. So hat sich für die Umsetzung der neuen Abstands- und Hygieneregeln ein zentrales Team gebildet, das Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für ein Hygienemanagement-System ausarbeitet. Dieses wird dann über Hygienebeauftragte in den einzelnen Hotels weiterentwickelt und für die Umsetzung spezifisch angepasst (Jansen 2020b).

Paradigmenwechsel hin zu organisationaler Selbstlernkompetenz nach dem INU-Modell für Integral-Nachhaltige Unternehmensentwicklung

Abb. 1: Paradigmenwechsel hin zu Selbstlernkompetenz (Quelle: INU-Modell, Schallhart 2020)

Menschen lernen von sich aus

Offensichtlich ist bei Upstalsboom das Engagement der Mitarbeitenden und deren Selbstlernkompetenz sehr hoch. Die Menschen verstehen, was gebraucht wird, warum sie etwas dazu lernen sollen und machen es dann von sich aus. Sie brauchen keine Mikromanager oder direktive Anweisungen, denn das behindert nur ihre Kreativität. Sie haben einen gemeinsamen Spirit und jemanden, der ihnen etwas zutraut und der ihnen Verantwortung wirklich übergibt.

Soziokratie unterstützt Selbstlernkompetenz

In der Soziokratie wird organisationale Lernfähigkeit durch die Verteilung von Verantwortung und die dynamische Selbststeuerung strukturell integriert.

Ziele verstehen und Weiterbildung selbst bestimmen

Die Verantwortungsbereiche der Kreise sind gut mit der Unternehmensvision und den Unternehmenswerten abgestimmt. Jeder Kreis ist gut eingebunden in das Gesamtsystem und die Menschen verstehen, welche Kompetenzen von ihnen gefordert werden, um das Kreisziel zu erreichen. Sie können also für sich selbst am besten bestimmen, welche Ausbildungs- und Lernschritte für sie wichtig sind. Menschen finden sich gut zurecht und holen sich auch aus eigener Kraft Hilfe, wenn sie wissen, wofür sie etwas tun. Es wird nicht versucht, die einzelnen Mitarbeitenden in Kurse zu schicken oder möglichst perfekte Lernkonzepte aufzubereiten; denn damit würden sie von ihrer Eigenverantwortung entlastet.

Soziokratie unterstützt organisationale Selbstlernkompetenz

Abb. 2: Soziokratische Instrumente für Selbstlernkompetenz (Quelle: INU-Model, Schallhart 2020)

Dynamische Selbststeuerung statt Mikroplanung

Die soziokratische Selbststeuerung ist ein Alternativkonzept zu detaillierter Planung. Sie bezeichnet den wiederkehrenden Kreislauf von gemeinsam entscheiden, ausführen, messen und korrigieren. So wie in der Kybernetik helfen Messergebnisse, Fehler zu korrigieren, sowie Lösungen schnellstmöglich an veränderte interne und externe Einflussfaktoren anzupassen. Anstelle des traditionellen Planens und Kontrollierens wird über kontinuierliches Feedback eine sich laufend adaptierende Selbststeuerung möglich. Diese Vorgangsweise ermöglicht, schnell und schrittweise in die Umsetzung zu gelangen. Komplexität und Unsicherheit werden so handhabbar, und das Unternehmen bleibt auch in Krisenzeiten handlungsfähig.

Fehler sind Messungen für Verbesserungen

Selbststeuerung und Selbstorganisation bekommen in der Soziokratie einen vertrauensvollen, flexiblen und doch strukturgebenden Rahmen, in dem es nicht mehr notwendig ist, Fehler zu vertuschen. Jeder ist aufgefordert, Mängel und Einwände auszusprechen und als Messung einzubringen. Fehler verlieren so ihren Schrecken und fördern die Selbstlernkompetenz.

Aufgabe der Führungspersonen ist es, für diesen entwicklungsförderlichen Raum Sorge zu tragen. So werden soziokratische Organisationen zu Lernenden Organisationen, oder anders ausgedrückt: es braucht für Corporate Learning kein ausgeklügeltes Konzept – es passiert wie von selbst.

 

>> Direkt zum Wirkfaktor 6 »Kompetenz und Vertrauen statt Hierarchie«

 

Quellen

Janssen, Bodo (2020a): „Unsere Kultur rettet uns den Arsch“, Interview mit newmanagement.haufe.de, https://newmanagement.haufe.de/strategie/upstalsboom-ceo-bodo-janssen-ueber-tourismus-und-corona

Janssen, Bodo (2020b): Stark in stürmischen Zeiten, Lern4Life Webinar mit Bodo Janssen, youtube.com/watch?v=HyBLjMH8-D4

Schallhart, Annemarie (2011): Integrale nachhaltigkeitsorientierte Unternehmensentwicklung, Norderstedt: www.grin.com

Strauch, Barbara & Reijmer, Annewiek (2018): SOZIOKRATIE. Kreisstrukturen als Organisationsprinzip zur Stärkung der Mitverantwortung des Einzelnen. München: Vahlen-Verlag.

 

Zum Weiterlesen und Vertiefen

8-teilige Artikelserie: So können Unternehmensleitung und Führungspersonen unterstützt werden, den bevorstehenden Paradigmenwechsel als Antwort auf COVID-19 und Klimakrise in ihrem Unternehmen zu manifestieren:

7 Wirkfaktoren zeigen in 7 weiteren Blogartikeln wie eine Transformation von einer mechanistisch-hierarchischen Organisation hin zu einer lebendig-holarchischen gelingen kann:

Aspekt Verantwortung als Person

Aspekt Verantwortung für das Unternehmen

Aspekt Verantwortung für das Ganze

Anhand des Tourismusunternehmens Upstalsboom wird auf persönliche und kulturelle Aspekte eingegangen. Über das Instrument der Soziokratie wird erläutert, wie der Paradigmenwechsel methodisch unterstützt werden kann.

 

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